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SOBREVIVER E CRESCER COM COMPETENCIA

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SOBREVIVER E CRESCER COM COMPETENCIA

Os executivos que respondem pelo desempenho nas empresas alternam na epoca atual momentos de foco nos clientes e resultados com momentos de angustia, perplexidade e indecisao.

Esse contexto de turbulencia externa conduz os lideres a um conflito crucial a administrar:

  • Necessidade de se trazer certezas internas a organizacao, sob o risco de deterioracao do clima e da produtividade
  • Angustiante incerteza externa as empresas, sem sinais de que venha a diminuir de intensidade ou complexidade

Como atuar eficazmente neste contexto?

Entendemos que se deva encarar com realismo o momento atual. Centrar-se num saudosismo de epocas passadas ou afundar-se numa visao pessimista e negra do futuro seguramente nao ajudam na paralisia decisoria que encontramos em muitas organizacoes.

Os executivos de topo devem ocupar uma boa parte de seu tempo e energia com a dimensao externa e voltar-se para clientes e fornecedores importantes, relacionar-se com o Governo, participar ativamente de orgaos de classe e encontros de negocios. Sao formas de pelo menos estar informado das tendencias existentes. Esta focalizacao externa tende a diminuir a incerteza externa e mantem a empresa sintonizada para as mudancas e tendencias mais fortes, o que deve deflagrar acoes estrategicas de adaptacao ou convivencia com novas situacoes.

Internamente, a essencia da acao dos lideres deve ser a montagem de uma estrutura interna flexivel, dinamica, motivada e produtiva. As pessoas e estruturas necessitam alguns alicerces para poderem agir com razoavel tranquilidade, atencao e entusiasmo. Todos nos somos afetados com o verdadeiro bombardeio de noticias que geram stress. A criacao deste ambiente de trabalho que traz razoavel seguranca e confianca as pessoas e uma tarefa inadiavel e indelegavel de todos lideres na empresa. Nao se trata de criar ilhas de fantasia ou enfoque de avestruz, mas sim de fazer com que cada lider seja um amortecedor e nao um amplificador das oscilacoes e variacoes externas.

Para fazer face a estes enormes desafios, oferecemos uma listagem basica de acoes gerenciais a serem iniciadas, revistas ou reforcadas, que deverao ser avaliadas e priorizadas conforme as caracteristicas e estagio de desenvolvimento de cada empresa:

  1. Clareza dos objetivos e metas a alcançar, da empresa, departamento e indivíduo. Estas metas devem ser estáveis no período e de preferência serem obtidas de uma negociação conjunta chefe-subordinado, ao invés de imposição sem discussão
  2. Modelo organizacional e estilos de gestão privilegiando relações participativas horizontais ao invés de hierárquicas verticais, flexibilidade no processo produtivo, consenso e participação
  3. Clareza de “quem faz o que na Empresa”
  4. Autonomia decisória quando há grupos maduros para assumir (se não houver grupos maduros para assumir, alguém está agindo errado – talvez você!)
  5. Abandono sistemático de produtos, mercados e sistemas de trabalho que se mostraram obsoletos e inadequados, promovendo a inovação e criatividade
  6. Estímulo a gerentes a exercerem estilos de atuação mais abertos e participativos, conduzindo as equipes a uma maior maturidade e compromisso com a visão de futuro
  7. Reforço do espírito de equipe e integração entre equipes
  8. Melhora dos canais de comunicação ascendentes, descendentes e laterais. Uso do feedback claro, direto e transparente
  9. Diretrizes, estrutura estratégias de gestão de pessoas (RH) que tornem a área mais atuante e mais descentralizada (todo gerente deve ser também gerente de pessoas)
  10. Participação dos profissionais em forças-tarefas em que os mesmos, além de resolverem problemas específicos, possam complementar os seus papéis em equipe
  11. Adequação do nível de investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal ao ritmo das transformações
  12. Eliminação das fontes de insatisfação potencial às pessoas, principalmente aquelas que representam alto benefício e baixo custo
  13. Uso mais efetivo dos potenciais ocultos das pessoas na organização
  14. Reuniões da empresa mais eficazes, principalmente no uso do tempo
  15. Visão mais de longo prazo ao invés de só casuísmo

Ao decidir por estas acoes gerenciais, um bom criterio para verificar suas prioridades e avaliar:

  1. O que esta acao contribui para os resultados de negocio da empresa?
  2. O que esta acao contribui para um clima motivador ao desempenho e bem estar das pessoas?
  3. O que esta acao contribui para estimular a flexibilidade e a inovacao?

Quando a acao gerencial atende a este teste triplo, temos uma indicacao positiva para a sobrevivencia e crescimento .

 

 

 

Baseado nas descricoes acima e tomando como referencia sua empresa (ou divisao de negocios), de uma nota de zero a dez aos itens abaixo:

Item Indicador Nota
1 Clareza dos objetivos e metas  
2 Modelo organizacional e estilos de gestao  
3 Clareza de quem faz o que na Empresa  
4 Autonomia decisoria  
5 Abandono de produtos, mercados e sistemas obsoletos e inadequados  
6 Estilos de atuacao abertos e participativos  
7 Reforco do sentido de equipe e integracao entre equipes  
8 Canais de comunicacao/ feedback  
9 Diretrizes, estrutura estrategias de gestao de pessoas (RH)  
10 Participacao dos profissionais em forcas-tarefas  
11 Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal  
12 Eliminacao das fontes de insatisfacao potencial as pessoas  
13 Uso mais efetivo dos potenciais ocultos das pessoas na organizacao  
14 Reunioes da empresa mais eficazes, principalmente no uso do tempo  
15 Visao mais de longo prazo ao inves de so casuismo  
Total  

Quanto mais proximo de 150 o total estiver, as chances de sobrevivencia e crescimentoserao maiores. Quao mais proximos de zero estiverem, maior a necessidade de voltar-se a estas acoes gerencias em sua empresa.



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