HUMANIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES EM UM MUNDO DIGITAL

Gustavo G. Boog e Marcos A. Vasconcellos

O que é o “mundo digital”

O mundo digital é o novo mundo em que estamos vivendo, em constantes transformações, não sendo algo pronto e acabado. Caracteriza-se por ser centrado na Tecnologia da Informação e em um novo papel para as pessoas. Este novo mundo se mostra  em todas as manifestações humanas e sociais.

Um exemplo clássico e corriqueiro é o uso amplo dos smartphones, onde na palma da mão temos acesso instantâneo a tudo: notícias de algum fato ocorrido no outro lado do mundo chegam a nós instantaneamente, podemos falar com clientes ou amigos independentemente de sua localização, pode ser na rua ao lado ou a milhares de quilômetros de distância, podemos acessar imensos bancos de dados e ter acesso a qualquer tipo de informações, podemos organizar grupos e manifestações a favor ou contra de qualquer assunto, podemos escolher com quem namorar, jogar games cada vez mais elaborados e trabalhar no home office ou de qualquer ponto do planeta. No Brasil temos mais celulares que habitantes. O metaverso, que avança rapidamente, replica a realidade física no mundo virtual,  através de dispositivos digitais, com impactos pessoais e profissionais.  É um espaço coletivo e virtual compartilhado, constituído pela soma de “realidade virtual”, “realidade aumentada” e “Internet”.

A velocidade das transformações é enorme. Tanto assim, se comprarmos um smartphone top de linha, ao recebê-lo ele já começa a ficar obsoleto, pois novos modelos mais sofisticados já estão sendo comercializados. Os progressos são muito positivos, mas também há problemas: a privacidade e confidencialidade ficam afetadas, no verdadeiro tsunami de dados temos dificuldade em selecionar o que de fato é importante, recebemos dezenas e centenas de posts com mensagens e propagandas não solicitadas, podemos ter centenas de amigos virtuais e nenhum real, sermos atendidos por máquinas de inteligência artificial. Na liderança, a antiga frase de “quem tem informação tem poder”, típica de chefes centralizadores, está mudando rapidamente, pois todos têm acesso a quase tudo.

Yuval Harari, em seu livro “21 lições para o século 21” diz que o ser humano se tornará irrelevante nas organizações em função dos avanços da Inteligência Artificial. Como conciliar humanização com irrelevância? É neste mundo digital que ocorre o teletrabalho, o home office, as equipes virtuais, demandando novas formas de liderar pessoas e equipes, que não prescindem da humanização.

O que significa “Humanização das Organizações”

O tema da humanização tem sido objeto de inúmeros estudos e pesquisas, com diversas abordagens. Em resumo, a humanização é um processo que busca tratar as pessoas como pessoas, e não como recursos, assemelhados a equipamentos, matéria prima, dinheiro e instalações. Uma máquina quando adquirida vem com um manual de instruções que assegura o seu correto funcionamento e previsibilidade. As pessoas não vêm com um “manual de instruções” e são um tanto quanto imprevisíveis, o que demanda lideranças preparadas para alinhar interesses pessoais com interesses organizacionais, com estímulos ao desempenho, com reconhecimento e recompensas adequadas. Esta preparação para lidar com a dimensão humana tem sido denominadas de soft skills.

De forma resumida, podemos dizer que a humanização do trabalho consiste em tratar as pessoas como seres humanos. Ou seja, consiste em respeitar a humanidade e a dignidade de cada um, dando a todos a oportunidade de levar uma vida feliz e realizada. Respeitar a humanidade de cada um significa entender que:

  • Toda pessoa, em que pesem as diferenças individuais, tem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização;
  • No trabalho, além dos salários e benefícios, as pessoas buscam significado e conexão.

É importante salientar que a expressão “Organização Humanizada” é mais ampla do que “Organização Humanitária”. Humanitário é aquele que se dedica a promover o bem-estar das pessoas. O bem-estar faz parte claramente dos objetivos da Organização Humanizada, mas não é o único. A Humanização consiste em atender todas as necessidades das pessoas, que incluem não só as necessidades fisiológicas e de segurança, mas também as de autoestima e de autorrealização.

Estudos e pesquisas mostram que organizações com excelência na gestão, as melhores organizações para se trabalhar, aquelas que têm um clima organizacional bem desenvolvido, têm resultados de negócio muito melhores que as médias do mercado. Toda organização precisa de resultados financeiros, assim como lidar de forma sustentável com o meio ambiente, com as pessoas e com a governança. O ESG, a sigla que significa Environment, Social, Governance, cresce de forma rápida e intensa, e já é cobrado pelos clientes, que decidem ou não adquirir produtos e serviços baseados também  neste critério. Portanto, investir na dimensão humana é agora uma alta prioridade para a sobrevivência, saúde e perpetuidade das organizações. O esquema abaixo ilustra este processo.

Condições para a Humanização

A humanização do trabalho pode ser definida como o processo de criar e manter condições para que as pessoas possam se realizar no trabalho, ao mesmo tempo em que contribuem para o sucesso e a longevidade da organização. As principais condições são:

a) Crença nas Pessoas. A Administração acredita que:

  • Todas as pessoas são capazes de pensar, resolver problemas, criar, inovar e assumir responsabilidades.
  • O envolvimento das pessoas tem efeito direto sobre o sucesso e a longevidade de qualquer organização.

b) Liderança mobilizadora. É a que libera e reúne as energias coletivas na busca de uma meta comum, compartilha poder e encoraja o orgulho pela participação (Bennis & Nanus, 1985). A liderança acredita nas pessoas e garante as demais condições de humanização.

c) Compatibilidade de propósitos e valores. Pessoas e organizações se pautam por propósitos e princípios éticos de atuação. E se influenciam mutuamente: as pessoas adaptam seu comportamento, as organizações mudam suas normas; e esses ajustes contribuem para o envolvimento das pessoas.

d) Princípios de motivação e autorrealização no trabalho. A autorrealização no trabalho é proporcionada por três fatores principais:

  • Autonomia – a pessoa tem liberdade e discernimento para tomar suas próprias decisões sobre o trabalho que executa.
  • Participação – as pessoas têm a possibilidade de participar, de alguma forma, de decisões sobre os rumos da empresa e sobre o seu próprio destino.
  • Qualidade de Vida no Trabalho – É proporcionada pelo ambiente de trabalho, e inclui condições tais como:

– Respeito à diversidade, igualdade de oportunidades, liberdade de expressão;

– Clima de confiança e cooperação; transparência nas comunicações;

– Saúde e segurança no trabalho;

– Equidade na remuneração e benefícios, participação nos resultados da organização;

– Equilíbrio entre trabalho e vida familiar etc.

e) Capacitação das Pessoas, o que requer um programa de aperfeiçoamento, ao longo de toda a carreira, das competências pessoais em maestria na execução do trabalho; controle de qualidade e solução de problemas; comportamento inovador; novas tecnologias; habilidades interpessoais etc.

d) Mecanismos de estímulo ao alto envolvimento. São sistemas que reforçam o sentimento de propriedade das pessoas em relação ao seu trabalho e à organização. Merecem destaque os sistemas de ideias, considerados os mais eficientes.

Em síntese, a Humanização do Trabalho consiste em criar condições para que:

  • Por um lado, as pessoas se sintam motivadas e realizadas, por terem autonomia para tomar decisões, e por poderem participar de decisões estratégicas da organização.
  • Por outro, as pessoas se sintam seguras – física e mentalmente – e, além disso, percebam que o clima predominante é o de ética e de igualdade de oportunidades.

Desafios do mundo digital para a Humanização das Organizações

A tecnologia em si pode não representar uma ameaça à humanização do trabalho. O desafio de fato é superar a fascinação pela tecnologia – a crença de que a tecnologia sozinha pode transformar o negócio – uma solução milagrosa que se compra em uma caixa (ou em uma “nuvem”).

Todos concordam que ninguém perde peso simplesmente por usar roupas esportivas. Para atingir o peso desejado, a pessoa deve seguir uma rotina de exercícios e uma dieta saudável. Para tanto, deve mudar suas crenças e adotar novos comportamentos. Similarmente, “vestir” uma organização com novas tecnologias não é suficiente para alcançar os benefícios esperados (Caceres, 2020).

O fato é que 70% de todas as iniciativas de transformação digital não atingem seus objetivos. Fundamentalmente porque as tecnologias digitais oferecem possibilidades de ganhos de eficiência, e de experiências mais ricas para os consumidores. Mas, se o modelo mental dominante não é voltado para mudanças, ou se as práticas organizacionais são falhas, a transformação digital apenas amplificará aquelas falhas (Tabrizi, 2019).

A chave da transformação digital bem-sucedida, portanto, não está na tecnologia em si, mas sim no lado humano das organizações. A mais brilhante inovação será irrelevante se as pessoas não estiverem suficientemente habilitadas para usá-la. Ou seja, quando os líderes pensam em investir em tecnologia, eles devem pensar primeiro em investir nas pessoas que poderão tornar aquela tecnologia útil.

Ressalte-se que investir nas pessoas envolve muito mais do que o treinamento no uso das novas tecnologias. O elemento chave da transformação é a cultura organizacional. E aqui não estamos nos referindo a uma “cultura digital”, mas sim a uma cultura de alto desempenho, baseada em princípios tais como:

  • Propósito – de longo prazo e compartilhado com colaboradores e stakeholders;
  • Crença nas Pessoas – a convicção que as pessoas serão capazes de, não só se adaptar, mas também de “pilotar” as novas tecnologias;
  • Alto Envolvimento – além do propósito, as pessoas compreendem o significado e participam do processo de transformação;
  • Pessoas altamente qualificadas – preparadas para agir com iniciativa, organizar seu próprio trabalho, solucionar problemas, inovar e comunicar-se em todos os níveis.

Um roteiro para a humanização no mundo digital

O caminho para a humanização é específico de cada organização, pois cada uma tem suas características, sua história e suas circunstâncias. Não obstante, alguns fundamentos são universais e devem ser observados por todas as organizações em qualquer situação. Os principais fundamentos são indicados a seguir.

Mudança Cultural

Tanto a transformação digital como a humanização de uma organização são processos que envolvem mudança de cultura, pois implicam na adoção de novos valores, crenças e pressupostos, por todas as pessoas, em todas as áreas. Uma mudança que impacta todas a organização só pode ser iniciada, e conduzida, pela alta administração.

Ponto de Partida – Determinação da Liderança

Cabe, portanto, à liderança da organização a decisão de iniciar a transformação. Essa é exatamente uma das principais funções da liderança: criar, administrar e, quando necessário, intervir para transformar a cultura da organização. Schein (1992), a propósito, afirma que “liderança e cultura são os dois lados de uma mesma moeda”.

No nosso caso, podemos dizer que a determinação da liderança se baseia em duas condições:

  • Crença nas pessoas – na sua capacidade de aprender, operar e, inclusive, “pilotar” as novas tecnologias;
  • A convicção de que, tanto a transformação digital como a humanização, são essenciais para a prosperidade e sobrevivência da organização, e que é possível conciliar os dois processos;

Constância de Propósito

Até que a organização atinja o nível de maturidade digital desejado, ou que estejam consolidadas as condições de humanização acima citadas, podem se passar muitos meses ou anos. Ao longo desse tempo, podem surgir resistências e obstáculos à continuidade dos projetos. Somente a determinação da liderança pode garantir a constância de propósito e o não abandono do rumo traçado.

Envolvimento de todas as Pessoas

Os dois processos – de transformação digital e de humanização – só podem ter sucesso se todas as pessoas, de todas as áreas e de todos os níveis, estiverem envolvidas e comprometidas com os objetivos da organização. O envolvimento de todas as pessoas implica em medidas tais como:

  • Criação e manutenção das condições de humanização apresentadas acima;
  • Canais de comunicação abertos e transparentes;
  • Garantia de que ninguém perderá o emprego por contribuição ao aumento de produtividade.

Programa Permanente de Educação e Treinamento

O treinamento se refere à aquisição de habilidades e conhecimentos específicos, necessários para a realização do trabalho de cada pessoa ou grupo. Já a educação é mais abrangente e oferece às pessoas conhecimentos gerais que serão utilizados em muitos e diferentes contextos.

Tanto um como outro são fundamentais para garantir a cada pessoa, ao longo de sua carreira:

  • A contínua atualização e aprimoramento das competências digitais, seja para a utilização seja para o desenvolvimento de novas tecnologias;
  • O contínuo aumento da própria capacidade de lidar com qualquer situação, o que leva ao reforço do sentimento de autorrealização.

A mudança cultural é um processo contínuo e permanente

A transformação digital não se institui por “decreto” – ela vai sendo construída e aprimorada continuamente ao longo dos anos. Da mesma forma, o processo de humanização nunca termina – seus princípios devem ser continuamente aprimorados, atualizados e defendidos contra eventuais pressões contrárias. A liderança, portanto, deve estar preparada para um processo sem fim de transição cultural.

O papel dos líderes na humanização

Em uma organização humanizada, os líderes devem preparar-se para assegurar:

  • Conexão com os propósitos do trabalho

Cabe aos líderes deixarem muito claro para cada pessoa de suas equipes o “para que” das atividades que cada um realiza. Isto dá significado à vida das pessoas, estabelece um propósito. A imagem que existe em empresas menos desenvolvidas é que “eu trabalho para enriquecer o dono”, e isto não é nada motivador. Se o líder colocar o “para que”, o significado para os clientes e usuários, para a sociedade e para o próprio liderado, a motivação se manifesta. O “para que” deve ser verdadeiro. James Hunter, em seu livro “O monge e o executivo”, diz que “a liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum”.

  • Treinamento para as tarefas que  executam

Cada tarefa na organização tem seus procedimentos para que seja executada com alto nível de qualidade, e uma das funções da liderança é capacitar todas as pessoas a terem condições de desempenharem seus papéis.

  • Informações e equipamentos para o desempenho

Para o bom desempenho o liderado precisa ter condições para isso. Significa estar bem-informado sobre as metas negociadas, sobre a situação geral da organização e ter condições materiais de realização: máquinas, equipamentos, material e o que mais seja necessário. Comunicações deficientes, em todos os sentidos, de cima para baixo, de baixo para cima e laterais, fazem com que o desempenho caia e as pessoas se sintam desumanizadas no trabalho.

  • Reconhecimento emocional (reforço positivo) e recompensa proporcional à contribuição

Deve haver um equilíbrio entre o dar e o receber. O liderado oferece à organização seu tempo, sua experiência acumulada, seu desempenho e recebe em troca salário, benefícios e bônus. Este é o salário material. Mas, o liderado dá seu entusiasmo, dedicação e amor ao trabalho que faz, e em troca recebe o prestígio de trabalhar naquela organização, oportunidades de crescimento e reconhecimento. Este é o salário psicológico. Os dois salários são fundamentais numa organização humanizada, a recompensa e o reconhecimento.

  • Oportunidades de desenvolvimento

Todos buscam oportunidades de crescer profissionalmente (e pessoalmente), significa ter cargos mais elevados na organização e oportunidade de colocar em prática seu potencial.  São oportunidades de estudos e aprendizado, de desenvolvimento na carreira, de autoconhecimento que geram estas oportunidades. Todos têm sonhos e olhos para o futuro.

  • Oportunidades de influenciar o ambiente de trabalho

Os liderados estão no ambiente de trabalho e podem identificar oportunidades de melhoria,por exemplo, em processos. É preciso que os líderes estejam abertos a estas possibilidades de inovação. Frases do tipo “já tentamos isto e não deu certo” acabam eliminando as iniciativas de influenciar o ambiente de trabalho e literalmente “matam” a criatividade.

  • Integração e trabalho em equipe.

Sentir-se incluído, ser parte de uma equipe e de uma organização é uma sensação muito positiva, que alarga os horizontes da pessoa, mostrando sua importância num processo. O oposto, sentir-se excluído é uma das piores sensações que a pessoa pode ter. Para a humanização nas organizações é preciso que as lideranças também sejam humanizadas. Um líder que age de forma coercitiva, talvez por características pessoais ou pela cultura de sua organização não promoverá a humanização. Para tanto, algumas características deve ser objeto de um processo de treinamento e desenvolvimento, tanto em atividades coletivas como cursos e workshops, como em atividades individuais como o coaching e mentorias. São elas:

  • Ter foco nos clientes externos e internos
  • Integrar os hard e soft skills em suas ações
  • Equilibrar resultados com pessoas e com inovação
  • Distinguir entre o que precisa ser inovado e o que será mantido
  • Ser um gestor que também seja gestor de pessoas e equipes
  • Atuar em estruturas com poucos níveis hierárquicos
  • Incentivar a cooperação e desestimular a competição interna
  • Equilibrar para o seu pessoal o sentido de equipe com a individualidade
  • Promover ativamente a qualidade de vida própria e dos demais, os potenciais individuais e a aprendizagem permanente
  • Estimular a criatividade e a inovação, a contestação construtiva do “status quo”
  • Ser flexível em seu estilo de liderança, desenvolvendo a maturidade dos liderados
  • Reforçar positivamente o seu pessoal
  • Ser automotivado e com alto nível de energia
  • Manter sua equipe informada sobre fatos relevantes, com transparência
  • Saber dar e receber feedbacks
  • Agir eticamente sempre

Considerações finais

Este artigo apresentou como premissas:

  • a transformação digital é irreversível;
  • a humanização das organizações é um imperativo;
  • é possível conciliar a humanização com o mundo digital

As lideranças têm um papel fundamental nesta transformação, que envolve:

  • a cultura organizacional
  • a preparação das pessoas para este novo cenário
  • o próprio desenvolvimento das lideranças para exercerem seu novo papel

A “nova” visão das pessoas atuando nas organizações como seres humanos integrais, com suas necessidades e expectativas, sendo muito mais que “recursos humanos” faz parte do processo de transformação. As experiências de organizações que já praticam e trilham este caminho mostram que os resultados  organizacionais são expressivamente melhores que nas organizações menos maduras e menos desenvolvidas.

A humanização tem reflexos em toda a sociedade e nas pessoas individualmente, tanto como integrantes de uma organização em particular, como, por exemplo, em seus papéis de cidadãos, clientes, fornecedores, alunos e pacientes.

Referências

BENNIS, W.; NANUS, B.; Líderes. São Paulo: Editora Harbra, 1988 (1985)

CACERES, L.; Adressing the Human Side of Digital Transformation. Blog, Agosto 2020

FRANKIEWICZ, B.; CHAMORRO-PREMUZIC, T.; Digital Transformation is about Talent, not Technology. Harvard Business Review, Maio 2020

HARARI, Y. N.; 21 lições para o século 21. Companhia das Letras, São Paulo, 2018

HUNTER, J. C.; O monge e o executivo. Sextante, São Paulo, 1989

LARDI, K; The Human Side of Digital Business Transformation. Forbes, Abril 2021

SCHEIN, E.H.; Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,1992

TABRIZI, B.; et al; Digital Transformation is not about Technology. Harvard Business Review, Março 2019

Os autores

Gustavo Grüneberg Boog

Diretor e Fundador da Boog Consultoria. Mestre em Administração de Empresas (EAESP/FGV) e Engenheiro de Produção (POLI/USP).  Desenvolve soluções para o gerenciamento de pessoas e equipes, integrando resultados de negócio com a dimensão humana. Conduz projetos de desenvolvimento das lideranças e equipes, e os impactos da longevidade nas organizações. Mentor, coach, consultor comportamental e escritor, foi executivo de RH de grandes organizações.  Especialização em Constelações Sistêmicas. Foi professor universitário na FEA/USP, FGV/SP, PUCC e ISAD/PUC/PR. Autor de mais de 20 livros de gestão de pessoas e equipes, competência, terapias avançadas e longevidade. Atualmente é acadêmico de Psicologia.

Marcos A. Vasconcellos

Engenheiro Industrial pela Universidade Mackenzie; Mestre e Doutor pela FGV-EAESP. Professor Titular do Departamento de Operações da FGV-EAESP até 2016. Na GV, exerceu as funções de Coordenador do CEAG, Chefe do POI, Vice-Coordenador do GVpec e Vice-Diretor Acadêmico. É membro, participou da criação e coordenou o Fórum de Inovação da FGV-EAESP, de 2000 a 2017. Autor do livro “Inovação pelas pessoas”.