+55 (11) 5183-5187 / 5183-5096

contato@boog.com.br

Um informativo a serviço dos clientes e amigos do Sistema Boog de Consultoria – no. 003 – 11/05/2016

 

Queridos amigos e amigas,

Nesta edição do Boog News, apresentamos um importante artigo, especialmente para esta época de nossa economia, sobre a atuação das lideranças e sua influência na satisfação e na colaboração dos profissionais da organização, e seus impactos para os resultados de negócio.

Também confira os resultados recente da Pesquisa “Relacionamento com Idosos”,  assim como uma entrevista sobre “Um tesouro oculto: as competências subaproveitadas dos idosos”.

Boa leitura!

Gustavo G. Boog e Marcelo Boog
contato@boog.com.br

 

 

 

Líderes: Os Gestores do Clima

Por Marcelo Boog 

Existem certas “recomendações” na vida que se aplicam em larga escala, e que todos deveríamos praticar sem nunca as negligenciar.  Em certos casos as recomendações podem parecer genéricas demais, comuns demais, que são de senso comum ou mesmo que julgamos que já as seguimos, mas às vezes, sem percebermos, acabamos não as colocando em prática. Por exemplo, cuidar da saúde, beber muita água, ter boa alimentação, praticar exercícios físicos regularmente…  Já no mundo profissional, em especial para as áreas de Gestão de Pessoas/ Recursos Humanos, outras “recomendações” são por vezes negligenciadas: como investir em Treinamento e Desenvolvimento, praticar meritocracia, alinhar discursos e práticas, etc. O que pensar sobre a recomendação de desenvolver as habilidades e a competência da liderança nos gestores? Será que são efetivamente praticadas? Ou são negligenciadas? Especialmente em momentos de crise, estas são frequentemente deixadas em segundo plano.

Em nossos projetos de pesquisa e desenvolvimento do clima organizacional, sempre existem aspectos gerais corporativos, e aspectos pontuais, que denominamos microclima. Temos observado os dois casos acontecendo simultaneamente em uma mesma organização! Praticar e negligenciar estas recomendações ao mesmo tempo! Como? Simples, algumas lideranças, responsáveis por seus respectivos microclimas, abraçam, entendem, se apropriam de seus indicadores, tomam consciência de seus pontos fortes e dos pontos fracos, e procuram desenvolve-los, tornando-se líderes cada vez melhores – tanto nos aspectos técnicos como comportamentais. Outras lideranças, por sua vez, também responsáveis pelos seus microclimas, negam e discordam do diagnóstico apontado pelas respectivas equipes, negligenciando assim qualquer recomendação de desenvolvimento, usando de qualquer argumento para justificar a “não ação”.

Este artigo se propõe a estudar um caso típico onde estas as duas realidades estão convivendo simultaneamente na mesma organização. Destaco que, os dados apresentados abaixo são mesclados de alguns casos reais, aglutinados em uma única base de dados, preservando a realidade de cada cliente. Na metodologia adotada, usamos a opinião de cada pessoa participante individualmente, ou seja, como cada participante avaliou cada item e fator pesquisado. Outro ponto é a análise de correlação entre os temas, que estuda relações de causa-e-efeito, em especial o fator da “Avaliação das Lideranças”, na óptica de cada colaborador.Com base na estatística, concluímos que quanto melhor for a avaliação da liderança, melhor será a percepção do clima organizacional como um todo. Ou seja, se quero ter o “efeito desejado” de um bom ambiente de trabalho, devo assegurar que as “causas” que geram este efeito estejam plenamente atendidas para serem bem avaliadas. Destacamos como uma das principais causas justamente a atuação das lideranças. Claro, este não é o único fator a ser desenvolvido, mas este em especial potencializa positiva ou negativamente todas as outras ações que a organização venha a conduzir.

Isso nos leva a outra conclusão: que todo gestor é um gestor do clima organizacional! Conscientes ou não, aplicando ou não a avaliação do clima em sua organização, todo o profissional em posição de gestão é um Gestor do Clima! A colaboração de cada profissional é influenciada por esta percepção: se o profissional percebe um bom clima, irá colaborar e produzir mais (e melhor) do que aqueles que percebem um clima ruim.

No gráfico abaixo temos a dispersão de respostas, onde cada ponto representa uma pessoa participante. No eixo X estão as percepções de cada pessoa de seu respectivo gestor. No eixo Y estão as percepções do clima como um todo.

Note que existe um alinhamento bastante expressivo. Isso é a característica do alto nível de correlação entre o “fator liderança” e o “clima organizacional” (temos observado correlações maiores que 0,85). Assim, note que em geral, para a grande maioria das pessoas, quando avaliam positivamente o eixo X (liderança) também avaliam positivamente o eixo Y (clima). O contrário também é verdadeiro: quando apontam baixas satisfações com as respectivas lideranças apontam insatisfação quanto ao clima organizacional.

Aprofundando, classificamos os participantes acima em três distintos grupos:

  • Destacado na área vermelha abaixo: pessoas que têm nível de satisfação com seus respectivos líderes em até 60%. Ou seja, pessoas com dificuldade no relacionamento com seus gestores
  • Destacado na área verde abaixo: pessoas que têm nível de satisfação com seus respectivos líderes maior que 85%. Ou seja, pessoas com grande satisfação e felicidade no relacionamento com seus gestores
  • Terceiro grupo (destacado mais a frente em preto): todas as pessoas participantes da Pesquisa.

Verificamos agora como, em média, cada um destes grupos avaliam os diversos temas pesquisados. No gráfico abaixo, no eixo X cada um dos fatores pesquisados; no eixo Y a respectiva satisfação (0-100%) de cada um dos grupos. Colocamos propositalmente o fator das Lideranças como o primeiro fator destacado. Note que a satisfação do grupo verde é muito maior que a satisfação do grupo vermelho, e que este padrão se repete em cada fator e também na média geral:

Uma vez que estes grupos estão na mesma organização, observam os mesmos critérios/ disponibilidade para os fatores como “Treinamento e Desenvolvimento”, “Carreira”, “Condições de Trabalho” e até mesmo “Remuneração”. Mas estes grupos têm absolutamente diferentes percepções de satisfação, em função do relacionamento com seus respectivos gestores. Isso significa que, quem tem dificuldade com seu gestor (grupo vermelho) terá menor visão de carreira, estará menos satisfeito com as condições de trabalho e terá uma maior insatisfação salarial. Já pessoas com bom relacionamento com seus respectivos gestores (grupo verde) terá maior engajamento, maior espírito de equipe, maior identidade e compromisso com os valores da organização, terá melhor visão de carreira e maior satisfação salarial.

Outra análise importante é a do equilíbrio sistêmico entre a colaboração e a recompensa, o DAR e o RECEBER. Nos mesmos grupos anteriores, chegamos a uma conclusão esperada: o grupo verde é muito mais motivado (quando o DAR está equilibrado com o RECEBER, em altas notas) do que os outros grupos. Já para as pessoas do grupo vermelho estão mais próximas de um sentimento de injustiça (quando percebem o DAR maior que o RECEBER). Ou seja, quanto melhor for a atuação dos gestores, maiores serão as notas para o DAR e para o RECEBER.

Voltando ao início – sua organização tem conseguido praticar de forma sustentável a recomendação de desenvolver as habilidades e as competências dos seus líderes? Sua organização pratica isso? Ou será que negligencia? Será que em sua organização os gestores do clima estão no “grupo verde” ou no “grupo vermelho”? A boa notícia é que, mesmo que estejam no grupo vermelho, praticando técnicas apropriadas de desenvolvimento e gestão podem sair o “vermelho” e ir para o “verde”. O que faz a diferença é o comportamento que se adotará quanto a isto! Os momentos de crise são excelentes para colocar a “casa em ordem”. Seguir a “recomendação” de investir nas lideranças é maximizar o retorno de seus investimentos.

 

Marcelo Boog é Diretor do Sistema Boog de Consultoria.

 

 

 Um tesouro oculto: as competências subaproveitadas dos idosos (*) 
1.      Quem é o profissional septuagenário hoje?É uma pessoa ativa, independente, madura e desejosa de contribuir para a comunidade. Com o grande aumento da longevidade no Brasil, o paradigma do “velhinho aposentado” não vale mais. Hoje pessoas com 70, 80 e até 90 anos têm intensas atividades pessoais e profissionais. A visão do idoso que fica em casa só lendo jornal e assistindo televisão, ou num parque jogando dominó com outros idosos, ou a idosa que fica fazendo tricô, não é verdadeira: os idosos podem fazer isto como um hobby, mas fazem junto com outras atividades que dão um sentido de estar contribuindo. Num dos projetos que coordeno, o “Roda de Gente” , no Núcleo Práxis, constatamos que os idosos são muito ativos, em atividades profissionais ou voluntárias, com agenda cheia de compromissos. A cultura ocidental enfatizou demais os aspectos negativos do envelhecimento, esquecendo-se do lado positivo: a personalidade, criatividade e o self continuam a se desenvolver ao longo de toda a vida. A idade idosa não é um bloco único, existem diversas fases dentro da velhice, que precisam ser reconhecidas. Se antigamente morria-se aos 55 ou 60 anos, hoje vive-se muito mais, e estamos todos entrando num território desconhecido, pois faltam referenciais sobre o que é envelhecer bem no século XXI. Somos pioneiros em descobrir os ônus e bônus da longevidade.
2.      As empresas têm dado valor a esse profissional?Penso que não, e esta é uma miopia séria. Os idosos querem e podem desenvolver muitos projetos nas organizações, num saudável ganha-ganha. As empresas, ao não reconhecerem a potencial contribuição desse grupo para os resultados organizacionais, estão desperdiçando recursos preciosos. Os sentimentos dos idosos de que agora não sirvo mais para nada, ou eu sou um inútil podem ser transformados pelo reconhecimento de seus potenciais, e que agora podem ter a oportunidade de se manifestar e de serem colocados em prática. As organizações que fazem uma preparação de funcionários idosos para a aposentadoria, geralmente enfatizam apenas os aspectos financeiros, negligenciando os aspectos profissionais e pessoais desta transição. Numa Pesquisa da FGV/PwC, de março 2013, foi destacada uma afirmação da Revista Business Week de junho/ 2005: “Pessoas no alto dos 50, 60 ou 70 anos são a fonte de recursos humanos mais subutilizada. É necessário fazer uma profunda reavaliação das capacidades do profissional mais velho.” Em Pesquisas de Clima Organizacional feitas pelo Sistema Boog de Consultoria em 16 organizações, com mais de 14.000 participantes, foi encontrado que 16,54% estão na faixa de mais de 54 anos de idade. Os números estão aí!
3.      Como é liderar e engajar esse profissional?O idoso já prestou por décadas seus serviços remunerados e tem direito a um ritmo mais tranquilo, a trocar os muitos tem que por eu quero. Quem teve que suportar um chefe autoritário por boa parte de sua vida, não precisa mais tolerar isso. O ritmo pode ser um pouco mais lento, mas a dedicação e o comprometimento são muito altos, muitas vezes mais elevados que a geração Y ou Z. O idoso quer ser reconhecido e recompensado financeiramente por sua dedicação e experiência, mas tem sua aposentadoria e em geral menores pressões financeiras. Liderar idosos é assemelhado a liderar uma equipe de voluntários, exigindo uma profunda atenção à dimensão humana no trabalho.
4.      De que maneira esse profissional produz? Qual o seu diferencial?O idoso produz da mesma forma que uma pessoa mais jovem, só que com sua idade ele desenvolveu mais maturidade, equilíbrio e sabedoria. O idoso pode ser uma fonte valiosa de aprendizado para os mais jovens, transmitindo seus conhecimentos. 
5.      Como ele aprende? É diferente dos mais jovens?Há um negativo estereótipo de que não se pode ensinar coisas novas a cães idosos, que foi descartado por pesquisas. O médico psiquiatra Dr. Gene D. Cohen, da George Washington University, em seu livro “The Mature Mind”, estabeleceu:

“Fatos” que você aprendeu e que estão errados

Novos atributos do cérebro, fruto de pesquisas

  • O cérebro não produz novas células cerebrais
  • Idosos não podem aprender tão bem como pessoas jovens
  • As conexões entre neurônios são relativamente fixas ao longo da vida
  • Inteligência depende de quantos neurônios você tem e quão rápido estes neurônios trabalham
  • O cérebro está continuamente esculpindo a si mesmo, em resposta à experiência e aprendizagem
  • Novas células cerebrais formam-se  ao longo da vida
  • O circuito emocional do cérebro amadurece e torna-se mais equilibrado com a idade
  • Os dois hemisférios cerebrais são mais igualmente utilizados por adultos idosos

 

O Dr. Gene Cohen não diz que o cérebro é imune ao processo de envelhecimento: certos aspectos declinam com a idade, como a velocidade de solução de problemas matemáticos, tempo de reação e eficiência no armazenamento de memória de curto prazo. Os cérebros de idosos  aprenderam mais que os de jovens, por exemplo em dificuldades ligadas ao relacionamento entre pessoas, que costumam ser um aspecto crítico dentro das organizações. Anos de experiência,  prática e vida diária são um ponto forte fundamental dos idosos, que pode ser bem utilizado na melhora do clima e desenvolvimento da sua cultura das organizações.

 

6.      Que tipo de funções esse profissional pode ter numa empresa? Mentoring é a saída ou há outras?Há muitas possibilidades, que incluem o mentoring, como:

  • Inovações: idosos têm muitas ideias que não foram ainda testadas e que podem ser colocadas em prática, trazendo bons resultados. Eles têm experiência e conhecimentos, têm tempo, imaginação, não estão mais tão pressionados pelas demandas do dia a dia e querem deixar marcas de sua passagem. Assim, o potencial de inovar está presente, precisando apenas um canal para se expressar e trazer resultados organizacionais.
  • Tornarem-se mentores dos mais jovens: a experiência dos mais idosos, o seu conhecimento acumulado, sua convivência com gestores, equipes, clientes, fornecedores, governo torna-os um enorme fonte de informações úteis aos mais jovens. É preciso que esse programa de mentoria seja fortemente apoiado por todas as posições de liderança da organização. Para se tornar um mentor também deve ser antecedido por uma seleção e preparação dos idosos para esse papel, pois a idade em si não traz necessariamente a sabedoria fundamental para exercer esse papel
  • Guardiães da Cultura e Valores: criar um Comitê que se reúne para mensurar a cultura e clima da organização, propor ações preventivas e corretivas e servir de depositário dos valores, assegurar que estes estejam alinhados com as estratégias, as políticas de gestão de pessoas e equipes e a atuação dos gestores.
  • Registro da experiência: ações coordenadas para registrar o capital intelectual da organização
  • Know how especializado: em função de necessidades identificadas, certas pessoas poderão ter uma contribuição decisiva e fornecer o know how necessário à busca de soluções
  • Instrutores do mais jovens: preparação e condução de cursos voltados a temas específicos de necessidade da organização

 

7.      Como você avalia a relação da Geração Z com esse profissional? Que tipo de impactos existem?Cícero dizia jovens para a ação e velhos para o conselho. Esta é uma forma de conciliar o vigor da juventude com a sabedoria dos idosos. Creio que isto se aplica tanto para a geração Z, que está entrando nas organizações, como para a geração Y, que hoje já é mais de 50% no mundo do trabalho. As novas gerações têm um compromisso não negociável entre os discursos e práticas, são impulsivos, querem fazer tudo de seu jeito, querem ser reconhecidos de imediato, gostam de aprendizado, são multitarefa e são fabulosos com questões de tecnologia da informação. Os mais idosos, gerações Baby-boomer e X , têm muito mais experiência e vivência, são pessoas muito voltadas ao mundo do trabalho, têm muita vivência em questões ligadas ao relacionamento entre pessoas: chefes, subordinados, com a política da organização etc. Como pode ser visto, as gerações podem se complementar, com ganhos para todos.

 

8.      Como minimizar os impactos geracionais?Creio que um aspecto inicial e fundamental é o apoio do topo, valorizando as contribuições de cada geração às atividades da organização. Há um alto nível de desconhecimento dos valores e atitudes de cada geração, o que recomenda a realização de palestras, workshops e grupos de troca de informações.

 

9.      Em seu livro você fala da sua visão sobre o envelhecimento. Que caminho você encontrou para ficar ativo e valorizado depois dessa idade? (Pergunto isso porque há muito discriminação no mercado).Eu escrevi o livro “Estou envelhecendo! E agora!” para compartilhar com as pessoas os novos paradigmas do envelhecimento, bem com a minha vivência com o meu processo de tornar-me um idoso. A propósito, esta transição para mim não foi muito fácil, mas depois que comecei a me aprofundar no tema e participar de um workshop no ano passado, nos Estados Unidos, as coisas se tornaram mais fáceis. Eu sempre trabalhei com processos de desenvolvimento das organizações e das pessoas, com palestras, workshops e coaching, e dar continuidade a isto foi um passo natural.

 

10.   Qual o desafio do RH no que tange a gestão dos profissionais septuagenários?O principal desafio do RH é dar prioridade ao tema do envelhecimento e vivenciar os novos paradigmas. Numa pesquisa da ABRH-Nacional de fevereiro de 2015, encontramos as seguintes respostas para a afirmação Considerando o “envelhecimento ativo”, você acredita que:

  • As empresas precisam considerar o tema com urgência como fonte da perenidade dos negócios = 54,7%
  • Assunto pouco divulgado, exigirá longo tempo para resultados, pois exige uma grande mudança de cultura = 32,1%
  • Não é prioridade ante as demandas mais urgentes da empresas (economia em declínio e falta de profissionais qualificados) = 13,2%

Como se vê, o terreno está preparado para este projeto.

 

11.   Algo a mais que deseja comentar?Usar a experiência e sabedoria dos idosos no ambiente organizacional é uma decisão inteligente, um ganha-ganha que traz resultados sustentáveis.

 

(*) Gustavo G. Boog é personal trainer e escritor, apoia com coaching pessoas de todas as idades no desenvolvimento pessoal e na tomada de decisões para mais plenitude, clareza de objetivos, significados de vida, educação e carreira. Conduz processos organizacionais, palestras e workshops sobre temas comportamentais, criou o grupo “Mais Velhos, Mais Sábios” no Facebook, coordena os projetos “Mais velhos, mais sábios” e “Roda de Gente”. É escritor de mais de 20 livros e E-Books sobre desenvolvimento pessoal e organizacional, entre os quais o recém lançado  “Estou envelhecendo! E agora? (www.amazon.com.br).E-mail: gustavo@boog.com.br    Site:   www.boog.com.br  Fones: (11) 5183-5187 ou 5183-5096  Celular: (11) 99137-7691

Esta entrevista foi oferecida inicialmente para a jornalista Carolina Vilela, da Conexus, para a Revista “Profissional & Negócios”. O artigo publicado está disponível em https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10208156633427700&set=pcb.10208156635547753&type=3&theater

 

 

Realizamos em fevereiro e março deste ano a Pesquisa “Relacionamento com idosos”. Após analisar os dados e os resultados da Pesquisa, apresentamos em anexo o “Sumário Executivo”, com os principais achados e conclusões. A nossa expectativa é que este material seja útil para você, ao fornecer referenciais precisos e atualizados sobre o que significa ser idoso e como relacionar-se com idosos nos dias de hoje, tanto no  ambiente empresarial e como no familiar. O obsoleto paradigma do “velhinho” ou “velhinha” inúteis não é mais verdadeiro. Cada um de nós pode e deve ser um pioneiro nesta nova forma de lidar com o envelhecimento.  LINK

10º ConviRH – Congresso Virtual de Recursos Humanos
Esta edição histórica ConviRH, terá uma palestra com Marcelo Boog, sobre Gestão de Times. Confira.
Mais Velhos, Mais SábiosO Encontro “Mais velhos, mais sábios” de 14/maio terá como tema “Enfim livres aos 63. E após!”. Com certeza você tem perguntas sobre o que acontece dos 63 anos em diante, nos aspectos físicos, emocionais e espirituais, bem como que leis que regem este período da vida. Bernhard Walzberg conduzirá este tema, com sua vasta experiência como consultor, palestrante, autor de livro e ser humano. A apresentação será apoiada em diversas dinâmicas e exercícios.A participação nas reuniões é gratuita e acontece na Rua Verbo Divino, 392, Santo Amaro, São Paulo, SP.Reserve em sua agenda as datas dos próximos Encontros, sempre aos sábados das 9 às 12horas:14/mai – 4/jun – 16/jul – 13/ago – 17/set – 22/out – 19/novCoordenador – Gustavo G. Boog – gustavo@boog.com.br

 

 

O Sistema Boog de Consultoria, com mais de 30 anos apoiando organizações públicas e privadas em seus processos de desenvolvimento, oferece entre outros serviços:
• Pesquisa e Gestão do Clima Organizacional
Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho
Pesquisa de Clima de Segurança do Trabalho
Coaching
Mapeamento 360º
Palestras Motivacionais
Workshops de Desenvolvimento

Quer receber as próximas edições do Boog News em seu e-mail? Ou prefere não mais receber nossos e-mails:

   

 

 

SOLICITE ATENDIMENTO


captcha